Самые распространенные ошибки при привлечении сторонних ресурсов по запросу на предложение

Привлечение сторонних ресурсов по запросу на предложение (RFP) отличается от обычных запросов на предложение для товаров и услуг, ежедневно выпускаемых отделом снабжения. Предлагаемое поставщиком сторонних ресурсов решение и будет основано на этом RFP. Плохо определенный запрос на предложение, не отражающий полностью все хитросплетения текущего процесса, расходы и будущую цель, которую руководство компании хочет достигнуть посредством аутсорсинга, приводит к появлению плохо разработанного поставщиками решения.

Это, в свою очередь, приводит к расползанию масштаба и расходов, и потенциально неустойчивым отношениям между компанией и поставщиком.

Ниже описаны самые распространенные ошибки во внутренне разрабатываемых запросах на предложения, и то, как компании могут лучше справляться с этими проблемами путем улучшения своих процессов RFP.

Ошибка #1: Написание RFP перед полным согласованием стратегии привлечения сторонних ресурсов

Отделы снабжения компаний нередко больше беспокоятся о написании документа и выпуске его в свет, чем о наличии плана того, как процесс RFP будет обеспечивать разработку предложений поставщиками и, в конечном счёте, успешное решение по привлечению сторонних ресурсов. В результате этого RFP выпускается до того, как компания полностью осознает свои потребности и то, какие альтернативные решения возможны, и иногда до того, как управляющие высшего звена согласовали стратегию привлечения сторонних ресурсов и оценили решение по аутсорсингу (если руководство отвечает отрицательно, то это значит, что разработка RFP была напрасной). Такой незапланированный подход подвергает опасности весь процесс привлечения сторонних ресурсов и отношения с поставщиком.

Аутсорсинг не должен использоваться как быстрое решение проблемы. Он должен быть долгосрочной стратегией. Следовательно, стоит вложить силы в создание хорошо продуманного стратегического плана касательно того, как при помощи этого сложного решения достичь долгосрочных выгод – рассматривая людей, процесс и технологию. Тщательная внутренняя оценка стратегии привлечения сторонних ресурсов, включая управление изменениями и планирование коммуникации, - это первый шаг. Написание RFP должно начинаться в конце процесса разработки данной стратегии и после создания стратегического плана.

Ошибка #2: Назначение решения частью RFP

Нередко компании строго задают масштаб и решение на основе метода, при помощи которого сегодня выполняются их текущие процессы, с целью обеспечить выполнение этого же процесса при меньших расходах (надеясь на лучшее качество). Это вынуждает поставщиков дорабатывать свой процесс в соответствии с процессом клиента, что редко приводит к низким расходам или высокому качеству.

Хотя RFP должен точно и правдиво документировать существующий процесс и имеющиеся в нем проблемы, он не должен пытаться вместить будущее решение в эти рамки. Вместо этого RFP должен просить поставщиков предложить свое лучшее решение (или альтернативные решения) при использовании их передовых методов и привлечении их же процесса и технологии. Это позволит поставщикам показать свою гибкость, продемонстрировать способность к введению новшеств, и обычно приводит к получению лучшего, недорогого решения.

Ошибка #3: Недостаточное рассмотрение предположений нанимаемой организации

Одну из распространенных ошибок RFP допускают компании, не полностью документирующие предположения нанимаемой ими организации в RFP. Некоторые компании, выполняющие аутсорсинг RFP впервые, даже не продумывают или значительно недооценивают поддержку и навыки, необходимые для нанимаемой организации. В итоге поставщики вынуждены делать некоторые предположения, которые могут быть радикально переоценены относительно основной поддержки и административных расходов, которые им на самом деле не нужны. И наоборот, поставщики могут недооценить свои расходы, предполагая, что компания предоставит ресурсы для выполнения намного большего числа задач, чем компания планирует.

Хороший RFP будет содержать матрицу ответственности, документирующую, какие действия компания хочет перенести (для утверждений, средств управления, поддержки и иных целей), и то, как будут регулироваться отношения с поставщиком. Предположение о числе переносимых эквивалентов полной занятости (FTEs) и их наборах навыков должны быть приведены в RFP, и если поставщик хочет предложить какие-либо изменения, они должны быть учтены как часть их альтернативного решения.

Ошибка #4: Недостаточное изучение и оценка поставщиков сторонних ресурсов

Нередко список поставщиков, выбранных для отправки им RFP, является результатом поиска в Google вместе с некоторыми офисными интригами и несколькими историями из опыта коллег ("Я слышал, что поставщик X хороший, но держитесь подальше от поставщика Y".). Недостаточное вложение усилий в надлежащее исследование по поиску подходящей группы поставщиков, способных удовлетворить долгосрочные потребности компании, ставит под угрозу весь переносимый на сторону проект с самого начала.

RFP должен только тогда отправляться поставщикам, когда компания потратила надлежащее количество времени на исследование, полностью поняла рынок и сузила список потенциальных подходящих поставщиков, чтобы выбрать нескольких из них. Данный уровень оценки поставщиков должен быть выполнен перед отправкой RFP, что станет более верным шагом в сравнении с отправкой RFP множеству поставщиков с последующей попыткой оценить слишком многих. Разумное число поставщиков, получающих RFP, в окончательном списке равняется четырем (с парой запасных на случай, если один из них откажется отвечать). Это даст вам хороший набор возможных решений, достаточно времени для реального прочтения и оценки откликов, и достаточно конкуренции, чтобы снизить цену за счет переговоров.

Ошибка #5: Неправильная оценка откликов на RFP

Иногда компания так сосредоточена на подготовке RFP, что оценке RFP уделяется меньше внимания, чем она заслуживает, при этом внимание главным образом уделяется формированию цены. Выбор поставщика – это принципиальное решение в процессе, и этому необходимо уделять особое внимание, чтобы убедиться, что вы выбрали наиболее подходящий вариант. Некоторые из проблем оценки – это отсутствие заранее заданных критериев отбора и отсутствие проведения комплексной проверки поставщика (три – пять контрольных звонков клиентам аналогичного размера и масштаба, изучение финансовой устойчивости поставщика и осмотры объекта).

Перед написанием RFP нужно определить, какие основные характеристики вы ищете у поставщика услуг, и как вы будете оценивать RFP. Затем нужно составить содержательный набор вопросов, включенных в RFP, которые позволят вам объективно оценить отклики и помогут принять решение. RFP также должен требовать, чтобы поставщик посетил серию совещаний по рассмотрению своих решений, чтобы встретиться с группой, которая будет работать с вами, и оплатил путешествие по реальному месту, которое будет предоставлять услуги. Вы должны спланировать выбор перед написанием RFP, чтобы избежать любого субъективного влияния на решение (или если решение сведется только лишь к самой низкой цене в сравнении с лучшей общей способностью удовлетворить ваши долгосрочные потребности).

Заключение

Улучшая свой процесс RFP, компании могут уменьшить общие расходы и повысить качество привлечения сторонних ресурсов. Чтобы достичь успешных и длительных отношений по аутсорсингу, компании должны всесторонне оценить это долгосрочное стратегическое решение и изучить, чего можно достичь на рынке. Стратегический план с надлежащим планированием и группировкой должен быть создан, чтобы убедиться, что цели компании достигнуты, надлежащее исследование рынка выполнено, и объективная система оценки поставщиков разработана. Когда это будет сделано, все это можно будет с легкостью перевести в RFP, который будет рассматривать все ключевые сферы, позволит поставщикам разработать осмысленные предложения и позволит организации выбрать наилучшее вложение средств и наиболее подходящего поставщика.

Организации, стремящиеся разработать правильный запрос на предложение, чтобы управлять своей стратегией привлечения сторонних ресурсов и преобразить свою деятельность, могут извлечь выгоду из данных сведений. Правильное решение об аутсорсинге основано на проектировании решения (переносимая на сторону или совместная услуга, местная или заграничная, и т.д.), которое лучше всего осуществляет уникальный набор целей руководства конкретной компании.