Изменения, запрашиваемые в ходе выполнения проекта, являются неизбежной частью любого проекта. Они могут являться результатом внешних изменений в бизнесе или могут быть внутренними изменениями, запрошенными, потому что первоначальные цели проекта не были четко сформулированы или поняты.
|
Контроль над изменениями – важная часть процесса управления проектами. Из-за современной скорости изменений почти наверняка проекты столкнутся с потребностью в изменении в течение своего существования. Хотя изменение может помогать обеспечивать соответствие проекта деловым потребностям, каждое изменение должно тщательно анализироваться и утверждаться.
|
Многие компании стремятся стать ориентированными на клиента организациями. Это тяжелая многолетняя борьба. Чтобы организация выдержала изменения планов в течение данного промежутка времени, высшее руководство должно активно направлять работу. Что это значит для руководителей?
|
Процент неудач всех значительных инициатив по изменению приблизительно равен 70%. Недавно читатель статьи на нашем веб-сайте задал нам вопрос относительно источника этой часто цитируемой статистики. Ниже приводится краткое резюме подборки этих источников, раскрывающее весь ужас управления изменениями.
|
Нам всем нужно постоянно напоминать себе о необходимости всегда быть готовым к изменениям. В этом и состоит сложность: как сделать изменения постоянными? Как руководитель проекта может использовать свои навыки, чтобы создавать бизнес-процессы, отличающиеся устойчивостью?
|
Вы всегда можете определить руководителей проектов, которые только что получили степень Профессионала в управлении проектами (PMP); они энергичны, идеалистичны и склонны детально объяснять необходимость контроля над изменениями, как будто это является решением всех проблем управления проектами. Поймите нас правильно, хорошо, что уровень подготовки новых руководителей проектов повышается, и что они знают, что изменение может привести проект к провалу. Однако новые руководители проектов, кажется, имеют наивный взгляд на то, как выполняются проекты в реальности, и мы хотим описать способ исправления этого.
|
Каждая организация подвержена изменениям, особенно во времена экономической нестабильности. Однако руководители проектов, перегруженные управлением изменениями, слишком хорошо осведомлены о тревожной частоте неудач, которые могут произойти. Критически важный момент – в значительной степени невозможность учесть то, как изменения влияют на людей в организации.
|
Неважно, насколько хорошо проект спланирован, и насколько хорошо определены требования, всегда будут присутствовать запросы на изменение чего-либо в проекте, обычно реализуемого продукта. Для этого есть веские причины: бизнес не стоит на месте, пока вы работаете над проектом, поэтому мы ожидаем, что непрерывно меняющийся бизнес породит потребность в изменениях системы, разрабатываемой для поддержки этого бизнеса. Эти изменения нередко критически важны для проекта.
|
Наши мнения о том, что такое изменение и как оно выполняется, могут повлиять на нашу готовность взяться за данную задачу соответствующим образом. Инициаторы изменений, которые верят в эти три мифа, могут обнаружить, что их инициативы зашли в тупик.
|
Есть много различных причин неудач в управлении изменениями. Но один момент до боли очевиден. Для любой организационной инициативы, создающей изменения или включающей в себя значительную часть изменений, есть 70% вероятность того, что в рамках нее не будет получен изначально предполагаемый результат.
|
Изменения – это важная часть любого проекта. В работе есть два фактора, которые гарантируют возникновение запросов на изменение: изменения, происходящие на рынке, на который нацелен проект, и нечеткое понимание целей и задач проекта. Первый фактор постоянен, мы не можем остановить изменения внешнего мира, независимо от того, нравятся нам они или нет. Успешные проекты являются достаточно гибкими, чтобы отвечать на эти влияния и обновляться в соответствии с ними, чтобы при выходе продукта или услуги проекта на рынок они появлялись там своевременно и на подходящем им месте.
|
Исследование МакКинсей в 2008 году и по всему миру показало, что только одно из трех организационных преобразований или проектов изменений заканчивается успешно. Это происходит в основном из-за человеческого фактора, который присутствует в любом типе любого процесса изменений и является иррациональной стороной человеческого поведения, согласно Каролин Айкен и Скотт Келлер - авторам публикации «Иррациональная сторона преобразований».
|
Внедрение изменений процесса – это рискованное дело, сопряженное с неопределенностью и неизвестными затратами. Узнайте, как моделирование технологического процесса (PSIM) может помочь вам точно определять изменения, которые принесут положительную прибыль.
|
Изменения неизбежны в любом проекте, происходят ли они из самого проекта или из внешних источников, поэтому целесообразно иметь согласованный процесс, чтобы определять, оценивать и контролировать любые потенциальные и одобренные изменения того, что было изначально согласовано по проекту.
|
Слова "творческое разрешение проблем" почти стали заумными словами, постоянно произносимыми на рабочем месте и не приносящими никакой пользы. Каждый интуитивно знает, что творческое решение проблем может работать, и это необходимая вещь при организации совместной работы, но каково точное значение этих слов, и какие выгоды из этого можно извлечь?
|
Должность руководителя проектов (PM) в различных компаниях используется в различных целях. К счастью, существует стандарт, названный институтом управления проектами , который предоставляет отличное руководство по ролям и ответственностями руководителя проектов.
|
При улучшении любого процесса управление влиянием изменений и культурой, направленной против перемен, станет одной из самых важных задач. Научитесь справляться с этим так же эффективно, как вы управляете проектом. Существует много хорошо написанных книг на тему изменений во всех категориях, которые вы только можете себе представить.
|
Почему нововведения так часто встречают сопротивление? Неужели люди по природе настолько упрямы? А может быть, существуют проблемы, верное понимание и решение которых может создать и выявить необходимую выгоду, которая превратит сопротивляющихся в поддерживающих вас. Можно ли при этом получить необходимое преимущество и превзойти тянущий вниз статус кво?
|
Семьдесят процентов всех проектов по управлению изменениями считаются провальными. Факторы, определяющие то, будет ли проект по управлению изменениями успешным либо провальным, довольно просты.
|
У вас уже есть идея, план и команда - теперь вы готовы начать проект. Но являются ли ваши цели вразумительными и ясными, или же вы пытаетесь изменить организацию двумя различными способами? Неужели ваш проект обладает взаимоисключающими целями и условиями?
|
Сопротивление изменениям может быть активным или пассивным, открытым или скрытым, индивидуальным или общим, напористым или неуверенным и, время от времени, совершенно оправданным.
|
Процесс управления изменениями является ключевым для успешного завершения проекта. Данный процесс обеспечивает то, что каждое вводимое изменение определено должным образом, учтено и одобрено до реализации.
|
Каждый год примерно 40-70% всех корпораций и государственных организаций стремятся изменить стратегию. Преимущественно, формальные проекты являются предпочтительной структурой, используемой для того, чтобы организовать такие усилия, независимо от того, установлены ли цели на основе переработки бизнес-процессов (BPR), модернизации технологий, слияния и приобретения других компаний, проверок и других аналогичных принципов.
|
|
|