Демонстрация полезности отдела по управлению проектами

Потенциальные выгоды отдела управления проектами (PMO) многочисленны и тщательно зафиксированы. Однако многие из этих выгод никогда не реализуются. Ознакомьтесь с отделами управления проектами за все годы, и вы узнаете, что многие были реорганизованы, расформированы или были вынуждены постоянно оправдывать свое существование во время экономических спадов и периодов быстрого роста.

Это достаточные доказательства того, что PMO не дают очевидных положительных финансовых результатов. Такая тряска часто порождает годы разочарований для PMO и проектов и отделов, обслуживаемых ими. Изменение способа создания, работы и восприятия PMO в организации позволяет PMO давать преимущества  всей организации.

Два проблемных сценария и стратегии их решения

Первый: PMO создается руководителем в связи с серьезной проблемой

Рассмотрим пример: клиент создает PMO, чтобы спасти огромный контракт с заказчиком. Очень большой проект отстает, вызывая запоздалые сдачи и упущенные ожидания везде. Персонал отдела не полностью честен с заказчиком в надежде, что сможет наверстать упущенное. Отдел ещё больше отстает, и руководитель вынужден вмешаться. Опытные старшие руководители проектов привлекаются для решения проблемы, изменения ожиданий заказчика, и формирования процессов коммуникации и оценки за три месяца. За следующие четыре месяца руководители проектов снова передают проекты благодарному отделу.

Старшие руководители проектов, спасшие положение, задумываются: "Что теперь? Мы имели неограниченный административный доступ; некоторые из лучших людей со всей организации были назначены на наши проекты, или были потрачены десятки тысяч долларов на обучение, оборудование и модернизацию процесса. Результаты были великолепными. Теперь мы не можем получить ответный телефонный звонок от директора за пределами PMO или внимание к опробованным передовым практикам, необходимым, чтобы держать проекты вне красной зоны". Трое из четверых руководителей проектов увольняются в течение следующих шести месяцев вместе с половиной персонала PMO из числа 20.

Данный пример приведен не просто для иллюстрации – он происходит в организациях по всей стране ежедневно. Если PMO помогает решить серьезную проблему, то сотрудники PMO должны взять на себя другие роли, чтобы продолжать оправдывать свое существование. Когда PMO определяют свой собственный курс, высокопроцентный результат тормозится перерегулированием и процессом. Вскоре ваш PMO теряет полномочия и распускается.

Стратегии сохранения финансовой жизнеспособности:
•    Всегда браться за серьезные проблемы. Назначать PMO на каждую проблему в качестве исправляющего средства.
•    Главные остающиеся результаты должны содержать существенные улучшения процессов, дающие вашим внутренним клиентам инструменты, отсутствовавшие у них ранее, позволяющие им более успешно развиваться.
•    Используемые процессы должны включать в себя обучение ведущих людей в проблемной области, чтобы держались доработки, вводимые PMO.
•    Помогать участвующим отделам выигрывать их битвы, укреплять их оборону и затем переходить к следующей серьезной проблеме.

Второй: PMO создается одним или более руководителями, нуждающимися в большей прозрачности или соблюдении требований посредством мер управления, но на самом деле не желающими постоянного изменения

Рассмотрим другой пример: крупная организация несет потери в последней проверке на соблюдение требований закона Сарбейнса-Оксли и требований управления внутренней политикой, влияющих на финансовые показатели организации. Проекты с нарушениями включают в себя проекты ИТ наряду с прочими. Несколько прямых подчиненных операционного директора собираются, чтобы рассмотреть ситуацию, в рамках которой сейчас неугодный коллега вошел в их отдел.

Они рекомендуют много изменений процессов на высоком уровне, происходящих примерно так: "Они должны сделать то и другое". Никто не анализирует и не оценивает объем работ (человеко-часы), обучения или убедительного управления изменениями, требуемый для перевода всего персонала на поэтапный процесс утверждения. (Поэтапный процесс утверждения требует, чтобы в конце каждого этапа руководитель проекта готовил отчет о статусе проекта и передавал его высшему руководству, чтобы получить разрешение на переход к следующему этапу проекта.) Проект создается, обучение утверждается, инструменты закупаются и устанавливаются (не реализуются, только устанавливаются), и набор указов спускается PMO, не отделам, чтобы быстро взяться за дело.

На данном этапе начальники отделов и их прямые подчиненные начинают операцию по ослаблению полномочий PMO, которые быстро ослабевают. В итоге PMO ликвидируется, и директор PMO увольняется за "неумение сотрудничать с коллегами". Соблюдение требований в организации улучшается с полного отсутствия до неоднородного (в лучшем случае), что требует много убеждения.

В финансовом отношении PMO, которому поручено заставлять остальные отделы соблюдать нечеткие или второстепенные требования, обречен на провал. PMO при этом могут неправильно использоваться как источники пустословия для обеспечения управления, требуемого законом Сарбейнса-Оксли, FDA и прочими нормативными требованиями, требованиями инвестора и заказчика.

Стратегии сохранения финансовой жизнеспособности:
•    Необходимо показывать, что исполнять требования руководства быстрее и дешевле при наличии PMO, чем без него.
•    PMO должен быть влиятельной точкой и путем наименьшего сопротивления для исполнения административных директив, а не источником этих директив.
•    Счет за работу персонала PMO не должен выписываться отделу. Это гарантирует поддержку ресурсов PMO и помешает отвергать их.

Демонстрация ценности PMO

Демонстрация подлинной ценности PMO имеет две трудности. Первая - традиционные финансовые показатели успешности PMO не дают немедленных прямых выгод. Есть много простых показателей, используемых для демонстрации количества проектов, завершенных в срок и в рамках бюджета. Но эти данные могут дезориентировать. Неверно истолковать можно следующий показатель: "мы никогда не реализовывали проект стоимостью $10 миллионов в срок или в рамках бюджета". На первый взгляд, это может казаться несерьезным. По сути, это вызвано нереалистичным планом и отсутствием интенсивного сотрудничества со спонсорами проекта, руководством и группами во всех сферах проекта, не ограниченных лишь временем и деньгами.

Вторая – назначенная роль PMO в конкретной организации может быть неподходящей и может мешать выполнению проектов в случае неправильного применения. Как показано во втором проблемном сценарии выше, PMO, играющие роль регулирующей силы без четких указаний и поддержки со стороны высшего руководства, лишь усложняют работу руководителя проекта.

Какой способ использования PMO максимально повышает его потенциал и повышает окупаемость инвестиций вашей организации?

Обеспечение эффективной работы PMO

Основа для успешного PMO строится сверху. PMO требует поддержки со стороны высшего руководства, чтобы формировать и сохранять присутствие по всей организации с гибкостью, требуемой для решения различных важных проблем управления проектами. Позволение PMO выполнять свою работу вместе с поддержкой руководства даст возможность PMO быстро и эффективно решать масштабные проблемы.

Не существует фиксированного способа реализации PMO. Он должен формироваться и поддерживаться таким способом, который решает конкретные проблемы организации. При обдумывании того, что делать с PMO, организация должна задать простой вопрос: "Какие проблемы привели к созданию PMO изначально?" Поручите PMO эти задачи и расширяйте его полномочия при необходимости, чтобы обеспечить гладкую работу.

Имеется три показателя, широко используемых для определения эффективности PMO в любой момент времени. Они таковы:
1.    Точность оценок стоимости: Насколько близка окончательная стоимость проекта к его исходному бюджету?
2.    Точность оценок графика: Сколько времени заняло выполнение проекта по сравнению с его исходным графиком?
3.    Удовлетворенность заинтересованных лиц: Насколько устраивает заинтересованных лиц окончательный проект и их отношения с его разработчиками?

Улучшение в каждой из указанных трех категорий – надежный показатель, что PMO работает гладко и служит насущным финансовым интересам организации.

По мере того как все больше проектов обслуживаются PMO, появляются характерные шаблоны выполнения проектов, и их точность прогноза повышается. PMO постоянно самосовершенствуется и в итоге сокращает расходы организации.