Руководители проектов E2E важны для обеспечения реализации стратегических проектов

Компании тратят много времени и сил на создание PMO и разработку проектных методологий, позволяющих им реализовывать свои стратегические инициативы. Часто такие инициативы охватывают организацию вдоль и поперек, являются комплексными по характеру и очень многофункциональными в реализации.

Как правило, выполнение таких проектов охватывает три сферы: коммерция, технология и обслуживание. Это ставит руководству сложную задачу назначения подходящего типа руководителя проекта, который возьмет на себя ответственность за реализацию. Это вызывает типичную дискуссию о том, как такие проекты должны выстраиваться. Рисунок 1.0 показывает типовую организационную схему проекта, используемую для реализации сквозных (E2E) инициатив.

Рисунок 1.0 Линейный руководитель проекта управляет сквозным проектом

Руководство быстро понимает (некоторые - после повторных неудач), что имеющиеся руководители проектов, осуществляющие оперативное руководство, не способны эффективно реализовывать сквозные инициативы. На данном этапе обсуждаются и рассматриваются различные модели, включающие в себя следующие:

Линейные руководители проектов управляют сквозными инициативами

Реализация линейными руководителями проектов сквозных инициатив является неэффективной, так как они обладают глубокими знаниями о своих подразделениях, но испытывают затруднения при работе в других областях. Кроме того, такие руководители проектов всегда страдают от недостатка доверия, и сотрудники других подразделений не принимают их всерьез. Например, руководители коммерческих проектов способны следить за тем, чтобы подразделения, такие как товары, маркетинг, продажи, юридический отдел, и т.д. не только получали необходимую поддержку, но и подчинялись по необходимости. Однако такие руководители проектов испытывают затруднения, имея дело с ИТ. Они не понимают технический язык, не умеют ставить задачи персоналу ИТ, или даже незнакомы с работой внутренних отделов ИТ с их большим числом поставщиков. То же самое применимо к руководителям проектов ИТ.

Вследствие этого осуществление проекта разбивается на части, и страдает общий проектный опыт руководства.
В зависимости от сущности проекта, проблема часто решается путем назначения двух руководителей проектов, из них один руководит, а второй помогает ему. В некоторых компаниях вспомогательный руководитель проекта называется экспертом в предметной области или SME. Данная схема показана на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Линейному руководителю проекта помогает функциональный руководитель проекта в реализации сквозного проекта

Однако данный тип схемы чреват разногласиями из-за управления, и проектные группы могут разбиваться на части, принимая сторону одного из двух руководителей проектов, ставя под угрозу срок сдачи проекта и вызывая дополнительные задержки.

Другие компании могут пытаться улучшить умения своих линейных руководителей проектов, отправляя их на дополнительное обучение управлению проектами, а также связанным с конкретной областью навыкам. Данный процесс бывает медленным и зависит от зрелости организации, ее ресурсов и времени.

Централизованная группа руководителей проектов реализует сквозные инициативы

Другой способ реализации сквозных инициатив – создать и обучить небольшую группу специальных руководителей сквозных проектов, хорошо знакомых со всеми областями деятельности компании и имеющих превосходные навыки управления проектами. Централизованная группа руководителей сквозных проектов должна находиться в бюро исполнительного руководства программы (EPMO) и иметь поддержку со стороны руководства. Рисунок 1.2 показывает организационную структуру иерархии проекта.

Рисунок 1.2 Руководитель сквозного проекта возглавляет проектную группу

Основное преимущество данного подхода – нейтральный руководитель сквозного проекта, не связанный ни с каким отдельным отделом, внедряется в организацию. Вместе с поддержкой руководства, это становится незаменимым при формировании межфункциональных проектных групп. Можно возразить, что такой подход может снять ответственность с линейных подразделений,  и любая неудача быстро будет приписываться руководителю сквозного проекта. Опасения такого рода можно побороть путем четкого планирования подотчетности и обязанностей в начале проекта.

Руководство должно отвечать за реализацию выгод, тогда как руководитель сквозного проекта отвечает за реализацию конечных результатов и характеристик. Управляющий комитет проекта должен следить за правильностью назначения подотчетности и вмешиваться при обнаружении любых отклонений.

Итак, назначение руководителя сквозного проекта необходимо для обеспечения успешной реализации сквозного проекта. На усмотрение руководства остается принятие решения, какой подход применять при столкновении с проблемами сквозных проектов.